成功企業若是成長停滯，最重要且最根本的原因就是「害怕失敗」。波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）在2015年的一份調查報告指出，有31％的受訪者認為，風險趨避（risk-averse）型的組織文化，是阻礙創新的關鍵因素。

經理人預算編列、資源分配、風險管控的管理流程，是建立在「可預測性」（predictability）、「效率」（efficiency）兩項指標的基礎上。經理人必須表現出能掌握這兩項指標，才能獲得升遷機會。因此，即使經理人知道他們可能且應該會失敗，還是會盡可能避免。有個方法可以解決這道難題：努力從失敗經驗中獲取價值。這麼一來，便能?量、甚至提高報酬率，還能提升效益，同時控制成本。



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在「失敗報酬率」（return on failure ratio）公式中，分母是你投入的資源。一個提高失敗報酬率的方法，便是減少分母的數字；換句話說，你必須降低投入的資源。另一個方法，是把投入的資源，由少量開始循序漸進地增加，直到主要的不確定因素排除為止。公式中的分子，是你從失敗經驗獲得的「資產」。所謂的資產，包括你蒐集到的顧客與市場、你的個人與團隊，以及營運績效的資訊。擴大上述資產，也是提高失敗報酬率的另一種方式。

只要採取以下三個步驟，便能提升組織的失敗報酬率。第一步，仔細逐一檢視沒有成功的專案，並盡可能從中找出造成失敗的所有關鍵因素。第二步，把所有找到的因素具體化，進一步讓所有組織成員都知情。第三步，進行公司層級的調查，確立從失敗中學習的全盤方法，以取得應有的所有效益。

步驟1：從每次失敗中學習

首先，可讓大家回顧那些不盡如人意的專案或計畫。當然，這個過程並不容易，因為檢討過去的問題不僅很煩悶，還很痛苦。大多數人寧願把時間花在展望未來，而不是回首過往。為協助經理人回答對的問題，我們整理出一張評估表，把失敗專案能帶來的所有價值與成本分門別類。雖然我們才剛開始把這份評估表發放到許多組織進行測試，但目前的成果已相當亮眼。

當事情沒有按照計畫發展，正是你能挑戰並調整既定想法的機會。我們建議你可列出從專案計畫學到的內容，包括：顧客與市場動態、組織策略、文化與流程、你的個人與團隊，以及未來趨勢等層面。當然，這些收穫是寶貴的資產。我們的評估表，還要求你列出失敗經驗衍生出的負債，包括：執行該計畫的直接成本（像是時間與金錢）、外部成本（例如聲譽），以及所有內部的間接成本（比方說，讓管理階層花費過多心力）等。

我們發現，當你鼓勵團隊成員以這樣的方式討論專案，這樣的對話會具有啟發作用。這麼一來，便能迫使成員去思考一切所學習到的收穫、這些收穫如何協助成員更進一步成長，以及從失敗經驗中汲取的正向影響。

步驟2：經驗分享

檢討個人的失敗經驗固然有效，但只有在組織內部把收穫分享出去時，才會真正地獲益。就像一位經理人說的：「你必須建立一個檢討週期，讓更多人參與討論失敗的收穫。」若能從失敗專案中獲得可用於改進的資訊、想法、機會，並由一個業務領域傳遞至另一個業務領域，其效益將可因此增強。

分享收穫也能提升擬出未來計畫的可能性。一位經理人觀察到：「身為領導人，你可能犯下最嚴重的錯誤，就是殺了報告壞消息的人，並把壞消息隱藏起來。」藉由回顧失敗中的正向影響，你會建立起信任與友善的氛圍，並能清除阻礙，讓他人敢於根據較具風險的想法採取行動。

我們建議，定期把一個部門內或整個組織內的高階領導人聚集在一處，討論各自的失敗經驗。若能做到以下幾點，檢討過程會最為有效：一、迅速（fast）切入重點；二、不論時機好壞，經常（frequently）討論；三、具前瞻性（forward-looking），重點放在學習。我們稱為「3F」檢討方法。我們甚至看過，有些組織建立起與全體同事分享失敗教訓的正式架構。

步驟3：檢討你的失敗模式

第三步是鳥瞰整個組織，並自問處理失敗的整體方法是否有效。你從每個未能成功的行動方案中，都學到教訓嗎？你曾在組織內部分享這些教訓嗎？這些教訓是否協助你改善策略和執行成效？

在許多案例中，公司層級的檢討會顯示，你必須促使員工對失敗表現得更加坦誠。我們看到許多公司設立獎項慶祝失敗：紐約的Grey廣告公司設立一個「失敗英雄」獎、民間借貸信大 美國國家航空暨太空總署（NASA）有個「鞠躬盡瘁，聰明失敗」獎、塔塔集團（Tata Group）有個「勇於嘗試」獎，2013年共有240個人申請。2009年，塔塔品質管理服務公司（Tata Quality Management Services）執行長桑尼爾．信哈（Sunil Sinha）接受《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）談時表示：「我們希望員工能勇敢，不怕失敗。」

如果能從失敗中汲取最大的價值，失敗便沒那麼痛苦。如能從大大小小的錯誤中學到教訓，分享教訓，並定期確認這些流程正在幫助你的組織，更有效率地朝對的方向邁進，你的失敗報酬率便能一飛沖天。（本文取材自《哈佛商業評論》5月號）

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